ГЛАВА 11. АЛЕКСАНДР НОВОЖИЛОВ — СИСТЕМА ПРОДАЖ

Партнёр, который продаёт метод сам

Про Александра Новожилова я уже рассказывал дважды: в седьмой главе — его скрипт из пяти этапов сделки, в десятой — то самое сообщение в комментариях, которое разом принесло дурную новость и партнёрство. Здесь — третье появление, и на этот раз слово ему целиком.

Александр — мой партнёр и лидер своей команды в NEIRY, компании-лидере рынка нейроинтерфейсов. Опытный переговорщик с многолетним стажем, о котором высоко отзываются коллеги, а за всё время нашей совместной работы он показал себя не словами, а делом — во всех процессах, которые были между нами.

Я попросил его рассказать всё, что он знает про NEIRY: как допродавать нейробэнд и как вообще продавать. Наш метод тесно связан с нейрофидбеком, и дальше ты увидишь, какие возможности открываются, когда к методу добавляется нейробэнд.

И да: если ты окажешься в закрытом клубе и станешь амбассадором, ты тоже сможешь стать партнёром и получать процент с продажи нейротрекеров. Сам Александр признаётся — на одной только рекомендации нейробэнда он уже заработал около двух тысяч долларов в полном пассиве. Механика у него простая: люди видят, что он сам им пользуется, слышат, как он о нём рассказывает, — и у них само собой появляется желание.

Приятного чтения. Дальше — в его собственном изложении.

11.1. Слово Александру

Мне сорок лет. Меня зовут Александр Сергеевич Новожилов — и да, в последнее время, когда я снова отрастил кудри, меня всё чаще называют Пушкиным.

Сколько себя помню, я работаю в продажах — где бы ни оказывался, всегда выяснялось, что без этого я как без рук. Наверное, склад ума такой: подвешенный язык и что-то ещё, что потом отчасти подтвердил уже наш собственный нейроинтерфейс цифрой — мой средний индивидуальный альфа-ритм 9,8 Гц.

Отец у меня военный в отставке, и после нескольких серьёзных ссор с ним я сам, психанув, пошёл в армию — хотя мог не служить. Отслужил два года и, кажется, ни разу не влез в конфликт даже с самыми жёсткими сержантами в учебке. За полгода закончил там шифровальное обучение, перескочил через ефрейтора сразу в младшие сержанты, а дембельнулся уже старшим сержантом. Делать в казарме особо было нечего, и именно там я начал по-настоящему много читать.

Дальше — два образования параллельно: финансы и кредит, и юриспруденция. Пока учился, устроился на первую работу.

11.2. От курьера до начальника отдела

Повезло попасть в маленькую туристическую компанию «Шар Тревел» — позже она сделала ребрендинг в «Ройл Бояж», — которая работала с «Газпромдобычей Уренгой» и отправляла её сотрудников на отдых. Взяли рядовым курьером: развозил и забирал договоры, забирал и привозил паспорта с визами. Платили немного, зато щедро сыпали премиями и всякими плюшками за мелочи — а главное, работа была максимально гибкой: часть дней вообще можно было не появляться в офисе, а в свободный день приехать и закрыть накопившиеся дела.

К тому курсу, на который я тогда восстановился в институте — не с нуля, — у компании уже сложился штат ребят, которые ездили с группами по тридцать-сорок человек на два-три месяца в такие направления, как ОАЭ или Таиланд. Жили с группой в одном номере, помогали с языком — с моим английским тогда было так себе, но там как раз можно было его подтянуть, — вытаскивали людей из полиции, сопровождали в больницу, если что-то случалось. Платили за это отлично.

На одной такой поездке в Тунис я познакомился с будущим тестем — успели вместе выпить, — а после этого и с его дочерью, которая стала моей женой. Мы с Дашей до сих пор вместе, и я её очень люблю.

Из той же поездки я привёз около десяти тысяч долларов — чистыми, с комиссии за экскурсии, которые продавал почти всей группе, пока остальные с трудом закрывали единицы: такая тогда была у меня комиссия, и такая это была редкость — уметь так продавать. Уже через полгода-максимум-год меня, простого курьера, заметили коммерческий и генеральный директора — обе женщины — увидели, что я умею продавать, и поставили начальником туристического отдела: я стал руководить теми же ребятами, с которыми до этого дружил.

Дальше меня перевели на B2B-направление — налаживание контактов и договорных отношений напрямую с «Газдобычей». Времена были непростые: обычные путёвки уже нельзя было проводить, финансирование урезали, разрешалось отправлять только определённые категории сотрудников и только на медицинские оздоровительные курорты за рубежом. Пришлось заходить именно через эту рамку — отправлять людей оздоравливаться в Римини, в Бодрум.

11.3. Росбанк: зарплатные проекты

У турагентства начались проблемы — пятилетние контракты с «Газпромом» на отправку групп сменились годовыми, а потом и вовсе сошли на нет: бюджет урезали, простые путёвки заменили на медицинские, а приоритет отдали Сочи и только что присоединённому Крыму. Разошлись мы с компанией по-хорошему — не из-за денег, а по своим личным убеждениям, без какого-либо негатива с обеих сторон.

Быть банкиром я мечтал давно — ещё во время учёбы в институте, ещё до армии, увидел одноклассника в красивом костюме, спросил, куда он едет, узнал, что тот работает в банке, — и позавидовал белой завистью: думаю, буду банкиром. Меня многие отговаривали — мол, ты и так время в туризме потратил, иди дальше в туризм, — но я разослал резюме в разные агентства, включая «Слетать.ру», и на руководящую позицию не брали, предлагали только менеджерскую. Отказался и всё равно пошёл именно в банк, пусть и на менеджерскую позицию, — устроился в хорошее подразделение DSA Росбанка, где тогда неплохо платили. Это была B2C-история: DSA продавали физлицам кредитные продукты, от кредитных карт до ипотек, причём ипотека не входила в основной план и давала ещё и хороший процент от ипотечного отдела.

Банковская история — максимально зажатая, консервативная с точки зрения отработки лидов: жёсткие регламентированные шаблоны звонков. А DSA не входил в этот колл-центр, и такого жёсткого регламента там не было — тебе давали пул компаний, ты мог сам договориться с ними о дне открытых дверей, проводить мероприятия, собирать контакты и потом продавать людям кредитные продукты: потребительские кредиты, карты, ипотечные истории.

И здесь как раз проявилась моя маленькая уловка. Я слушал, как ребята звонят по банковскому шаблону — «Здравствуйте, меня зовут Александр, звоню вам с Росбанка, подскажите, у вас есть минутка?» — и люди сразу бросают трубку. Я применял немного другой подход: конечно, тоже представлялся и говорил, от кого звоню, но добавлял живого общения — например, всегда звонил с улыбкой, потому что это слышно в голосе. Говорил примерно так: «Константин, добрый день, есть буквально пара минут, у меня есть интересная информация, которая будет полезна для вас на сто процентов. Звоню вам как представитель Росбанка. Мы с вами уже знакомы — по компании такой-то, где вы работаете». Больше текста, но сжато — человек сразу понимал, что дальше будет что-то интересное. По сути я тут же раскрывал карты, кто я такой, хотя человек обо мне ничего не знал, — но раз я представлялся кем-то вроде куратора его компании, вопросов дальше почти не было.

Дальше — пара вопросов, на которые человек может ответить только «да»: рассказывал историю из собственного опыта, которую он примерит на себя и обязательно согласится, что было похоже, либо задавал прямые вопросы, ответ на которые я уже и так знал, но по ответу человека понимал, что подвожу его к нужному месту. Три таких «да» — и уже почти невозможно ответить «нет», когда предлагаешь сам продукт, например рефинансирование.

Мой уникальный подход в общении с клиентами и правда давал классные продажи. Потом мы переехали в общий опенспейс вместе с корпоративным блоком, который продавал зарплатные проекты, — и там меня заметил мой будущий начальник Коля Стадник. Он меня, можно сказать, схантил прямо внутри Росбанка — предложил перейти в корпоративный блок продавать зарплатные проекты. Это была настоящая элита с точки зрения оплаты: одно дело — открывать расчётные счета в филиалах, туда всегда легко набирали людей, а вот привлечение компаний именно на зарплатные проекты — совсем другая история, туда брали только тех, кто реально может пробиться к собственнику компании.

Здесь же меня многому научил Коля Стадник — этапам продаж в B2B, потому что до этого в B2C я работал скорее по наитию. Он поставил мне структуру, научил делать холодные звонки с точки зрения выхода и обхода секретарей — это был мой первый настоящий опыт такой методологии, и давался он тяжело, потому что я был уже взрослым человеком со сформированным подходом, но через это пришлось продавливать себя. Работа была в жёстком режиме: план — десять офлайн-встреч в неделю, тридцать полноценных звонков в день, не считая недозвонов, которых могло быть ещё пятьдесят-шестьдесят, и обязательно две офлайн-встречи каждый день. В неделю — сто пятьдесят звонков и десять проведённых офлайн-встреч, а в месяц на менеджера — сорок проведённых встреч и минимум шестьсот звонков. Именно этот хард-режим и воспитал во мне подход к звонкам и встречам.

Зарплатный проект — сложный продукт, потому что обычно он шёл в связке с тяжёлыми кредитными продуктами: кредитованием под расширение бизнеса, банковскими гарантиями иногда на миллиарды рублей. Банк такие крупные кредитные истории одобрял неохотно, а если и одобрял, то на обязательных условиях — переводи зарплатный проект к нам, открывай расчётные счета, веди всю финансовую деятельность через нас, — из-за чего у компании часто и выбора не оставалось. У многих коллег сделки на этом умирали: они уже провели встречу, а банк не одобрял кредит на большие объёмы. В Росбанке, наоборот, приветствовалось продавать зарплатный проект отдельно, без привязки к кредитным продуктам, — потому что у банка и так были выгодные условия, лучше, чем у Сбера, ВТБ или Альфы.

Большой успех у меня случился ещё и потому, что я пошёл туда, куда никто не ходил, — в бюджетку, в около-B2G-истории. Мне было интересно, как устроена структура ФМБА — Федерального медико-биологического агентства, — созданного ещё в советское время: у него своё, отдельное от общего здравоохранения бюджетирование плюс поддержка от Минздрава, и поэтому такие учреждения чувствуют себя весьма самостоятельно. Так я и вышел на клиническую больницу №85 — там оказалась прогрессивная команда: я вышел на финансового директора, тот познакомил меня с главврачом, очень крутой и прогрессивной женщиной с интересным видением. В больнице тогда работало около тысячи сотрудников, из которых пятьсот получали зарплату через Сбербанк, а пятьсот — через ВТБ, что было по понятным причинам: и Сбер, и ВТБ такие структуры хорошо кредитно поддерживали, давали хорошие условия зарплатных проектов и льготы по расчётно-кассовому обслуживанию для медицинских учреждений.

У Росбанка тогда была акция — партнёрское спонсорство до двух миллионов рублей для тех, кто заходит в такие организации, — и я использовал это как инструмент входа, хотя сумму сразу не называл. От встречи к встрече я поднимал уровень своей делегации: сначала пошёл один, на вторую встречу взял руководителя своей группы Камрана Гусейнова, а на финальную встречу с самим главврачом — уже Колю Стадника, руководителя всего коммерческого отдела по Москве: без человека такого уровня туда просто не пустили бы. На той встрече нас было трое — я как менеджер, который привёл проект, руководитель группы и руководитель отдела — против тринадцати: главврача и двенадцати её заместителей, каждый из которых отвечал за своё отделение.

Проект я затащил: они отдали нам все пятьсот зарплатных счетов, которые раньше шли в ВТБ, — это разом закрыло примерно полугодовой план всего нашего отдела по привлечению зарплатных проектов. Спонсорства они хотели на пять миллионов, мы в итоге дали только миллион — и, кажется, даже вторую половину этой суммы так и не отдали, но сам факт того, что мы их раскачали и они к нам зашли, того стоил: условия по зарплатному проекту мы дали гораздо лучше, чем у ВТБ, а сам спонсорский миллион банк отбил буквально за пару месяцев — просто размещая через себя зарплатные деньги пятисот человек, а потом ещё и раздав им кредитные карты.

11.4. Чемпион Росбанка, потом ЮниКредит

За счёт Коли Стадника меня довольно быстро — специалист, старший специалист, ведущий специалист — подняли до ведущего за один год. В том же году я выиграл внутренний конкурс Росбанка на лучшего продажника: сначала обошёл всех коллег своего же корпоративного блока, а в финале сразился с руководителями филиалов — теми, кто обычно работает с VIP-клиентами. Где-то до сих пор лежит фотка меня с этим кубком — что-то вроде бойцовского поединка, который я выиграл.

Дальше не срослось с зарплатой: видел, что новых людей с рынка на мою же позицию берут дороже, чем платят мне, — а зарплату мне при этом не индексировали, всё время находилась причина отложить, кормили обещаниями. Разместил резюме на hh.ru и почти сразу получил предложение от ЮниКредита. С Колей расстались по-хорошему — он пытался отговорить, но я решил и ушёл покорять новую вершину.

Перешёл я туда прямо перед жёстким локдауном в Москве — тем самым, когда в метро в час пик можно было доехать в вагоне, где кроме тебя один человек в другом конце, а без веской причины по работе вообще не пускали передвигаться. Продажи ушли в онлайн, часть команды вообще перекинули на развозку карт. Планы в ЮниКредите тогда были мягче, чем в Росбанке, — тридцать зарплатных счетов за квартал давали хорошие деньги, около пяти тысяч рублей за карту, и я сумел затащить два проекта, один из них сразу на триста счетов. Но потом руководство ЮниКредита сменилось на выходцев из Альфа-банка, план подняли до росбанковского, а мотивацию, наоборот, урезали. Через девять месяцев я ушёл.

Неделю успел проработать в конторе, обзванивавшей пенсионеров по вкладам, — жёстко, но щедро: комиссия доходила до двадцати процентов от суммы сделки, то есть двести тысяч с миллиона привлечённых инвестиций. Не заработал там ничего, просто не лежала душа, — когда позвонил Коля Стадник. Он уже ушёл в Skyeng, на руководящую позицию в отделе аккаунтинга, и помнил меня как классного хантера — предложил идти к нему хантером. Но меня больше зацепил именно аккаунтинг — позиция, куда обычно не попасть: в банках на ней сидят годами и десятилетиями из-за одних только высоких окладов, как в консервативном ЮниКредите, где люди работают на одной позиции чуть ли не семьями. Оклады в Skyeng тогда были скромные, мотивация так себе, но раз Коле нужна была помощь всё это выстроить — я согласился.

Аккаунтинг — это не привлечение новых клиентов, а развитие уже привлечённых: например, компания уже обучает английскому один отдел, довольна результатом — и я предлагал расширить программу на другие отделы, которые тоже работают с международными партнёрами, опираясь на тот же положительный опыт. Либо, если компания привлечена, но пока не развита — например, учится всего один человек, — предлагал начать обучать больше сотрудников. В Skyeng английский продавался именно как корпоративный инструмент развития — для тех линейных позиций, где он реально нужен в работе с международными отделами.

Здесь пока поставлю точку — дальше начинается уже совсем другая история, расскажу отдельно.

11.5. Skyeng: из хантера в аккаунтинг

Ну что, продолжаем. Следующий этап моей жизни — переход в компанию Skyeng.

Пришёл я туда не просто так: меня позвал Коля Стадник, с которым я познакомился ещё в Росбанке и который как раз формировал моё сознание в структурные этапы продаж и моё становление в B2B целиком — вместе с подходами вроде СПИНа. Эту технику я открыл для себя ещё в Росбанке, а активно применять начал именно в Skyeng — про неё скажу отдельно и подробно.

Позвал он меня потому, что я зарекомендовал себя на том самом проекте с ФМБА. Спустя год Коля тоже ушёл из Росбанка — уже на руководящую позицию, руководителем отдела аккаунтинга в Skyeng.

Хантил он меня на позицию хантера, но я понимал, что работать буду под людьми, которых не знаю. И здесь у меня сложился двойной фактор. Во-первых, я хотел работать именно с Колей: он был мне симпатичен как руководитель, и я действительно готов был пойти за ним — и как за человеком, и как за ментором, потому что он очень скиловый и я видел в нём те менторские качества, которые хотел забрать себе. Такой доступ к телу. Во-вторых, я хотел новую ступень в своей карьере в продажах — аккаунтинг.

Аккаунтинг, переведу ещё раз, — это не просто продажа и привлечение клиентов, а развитие уже привлечённых: расширение, взаимодействие с этими партнёрами, выход на новые стадии, заход в новые отделы. Вот в это направление я и пошёл.

Погружался я долго. Продукт интересный, айтишная компания — для меня это была вообще новая стать. В Skyeng было очень много всего: от личного кабинета пользователя до классного личного кабинета компании, и всё это надо было изучить, понять, как оно устроено с точки зрения IT. Так что погружался я не три месяца, а полгода, и ещё многие процессы оттачивал в течение первых двух лет.

Рост при этом был довольно быстрый. Я никогда не боюсь приходить на стандартные позиции — пришёл обычным Key Account Manager, первая ступень. За год, максимум полтора, вырос до ведущего, а потом и до сеньорной позиции — senior key account manager, третья ступень.

Мне, честно говоря, повезло: я пришёл на довольно мёртвую базу, и мне сразу дали сто тридцать компаний разного калибра. От сегмента Enterprise — это крупные компании A+, что-нибудь вроде Росбанка или Альфа-банка, такие машины, где работает свыше десяти тысяч сотрудников, — до самых мелких. Сегмент C — это до тридцати человек в штате, B — от тридцати до трёхсот, A — от трёхсот до трёх тысяч, а дальше уже A+ и Enterprise, от трёх тысяч сотрудников в компании или в группе компаний, если говорить про холдинги и корпорации.

Вот с таким портфелем я и начал. Дальше мы с Колей выстроили стратегию и структуру: писали CJM, писали презентации — он меня везде подключал как менеджера, и это было здорово, потому что я одновременно и участвовал, и прокачивался. Мы буквально придумали структуру подхода в B2B-продажах, поменяли мотивацию — у меня росла мотивация как у менеджера, — внедрили премиум-продукт. Очень много изменений в аккаунтинге в целом было сделано именно с Колей.

Тогда же мы сделали пересегментацию. Отделов аккаунтинга было четыре — C, B, A и A+, — и мы переформировали портфели. После этого у меня остался только сегмент A: пре-энтерпрайз-компании. Выше работали уже опытные аккаунтщики с такими машинами, как Сбер и Тинькофф, — холдинги и корпорации; для меня это был бы следующий уровень развития.

Иерархия выглядела так: Коля — руководитель отдела аккаунтинга, под ним пять тимлидов: команда A+, две команды сегмента A, команда B и команда C. Я входил в одну из команд сегмента A. Команд A было две, потому что таких компаний — от трёхсот до трёх тысяч человек — на рынке больше всего; в каждой команде до десяти человек.

11.6. Спортмастер: вебинар, кафетерий льгот и тридцать миллионов в год

После пересегментации мне достались такие компании, как Спортмастер и АФК «Система». У АФК, кстати, в головной компании работает человек триста пятьдесят, но в неё входят МТС, МГТС и другие — и по распределению мне досталась как раз головная. Я запускал с ними классные кампании и пробил такой барьер, что они потом стали запускать мои акции не только на свою компанию, но и на весь холдинг — доходило до МТС. Ко мне даже приходили ребята из A+: что за фигня, Александр, ты нам дорогу переходишь. На что Коля Стадник отвечал: а почему вы не запускаете акции в своей же компании, которая вам доверена? Почему АФК «Система» запускает на весь холдинг? Спасибо Саше, что он это сделал. Ваш же ЛПР запускает акцию сверху, а вы никакой акции запустить не можете. То есть пересечения интересов у меня, по сути, никогда не было, и с Колей всегда было нормальное взаимодействие.

Из таких фишек — очень классный проект, который живёт до сих пор: Спортмастер. Когда компания мне пришла, там был тендерный проект, который предыдущий менеджер похоронил. Я зашёл с обратной стороны: начал налаживать отношения и обогащать компанию ЛПРами и ЛВРами, знакомиться, рыть по разным HR-отделам. Спортмастер — компания большая и максимально структурная. Я вышел на человека, который отвечает за ивенты, и мы запустили для них эксклюзивный бесплатный вебинар.

Всплеск был большой: лидогенерация — три тысячи с лишним, на то время это был какой-то рекорд. И я собрал много моментальных оплат просто от физлиц, которые узнали, что английский от Skyeng можно купить со скидкой. С этого я тоже получал дивиденды, потому что мотивация у меня была и на привлечение корпоративных учеников, когда за обучение сотрудника платит компания, и на случай, когда сотрудник компании из моего портфеля покупает сам.

Поэтому я и делал ставку на ивент-направление — это называлось спецпредложение. Мне надо было развить компанию, и я видел, что через ивент-отделы этих компаний можно запустить очень много интересных мероприятий, а потом корпораты сами выйдут на меня. У меня даже был странный CJM, который мы утвердили с Колей: развитие компании через спецпредложения — в сторону корпоративного контракта. Ты приходишь по СПИНу и говоришь: смотрите, вовлечённость сотрудников колоссальная, мы видим, что это не просто лояльность, а необходимость бизнеса — люди учат английский, потому что в их отделах он нужен в работе, они сами дают такую обратную связь. Так давайте их поддержим ещё и копейкой.

И таким образом на меня вышел отдел, который отвечает за кафетерий льгот. Кафетерий у них стартовал несколькими годами раньше — точные годы перечислять не буду, чтобы не ошибиться, — и в него входили расширенная страховка от «Альфа-Страхования» и фитнес от именитого World Class. Работает это так: в зависимости от грейда и должности человеку доступна какая-то сумма, топу, допустим, сто тысяч рублей. Он может выбрать не только страховку для себя, но и расширенную для супруги и детей — со стоматологией это будет уже тысяч пятьдесят. Остаётся ещё полтинник — и он выбирает фитнес, понимая, что на эти деньги может привести туда и супругу, и получится полный пакет.

Они вышли сами: слушайте, мы увидели, какой ажиотаж вызвал вебинар и тема английского языка, — видим, что можем вас внедрить в кафетерий льгот. Прорабатывали мы эту историю восемь месяцев, и в итоге внедрились. Я согласовал эксклюзивный пакет, сопоставимый с «Альфа-Страхованием» и World Class. Для сравнения: у такой неповоротливой машины пакеты всегда стандартные — четыре, восемь, шестнадцать, тридцать два, с прогрессией в зависимости от задач. А здесь я разработал для них индивидуальную линейку и согласовал её со стороны Skyeng: десять, тридцать, пятьдесят и сто.

Четыре пакета, которые попадали в их бюджет — от минимального до максимального для топов, — причём несколько пакетов можно было взять ещё и для членов семьи.

Так мы вошли в кафетерий льгот третьим партнёром. Проект живёт до сих пор: по нему подключились уже более трёх тысяч сотрудников, их детей и жён, потому что через год мы добавили ещё и Skysmart — детское направление, и сотрудники могли оплачивать обучение детей не только английскому, но и математике, русскому и так далее.

Это самый крупный мой проект. Я считаю, что бюджет Спортмастера в сторону Skyeng уже превысил тридцать миллионов в год, и это один из самых крупных проектов в B2B компании — на уровне Сбера и Тинькофф. Один из тех, что реально приносят деньги.

Третьим моим непосредственным руководителем стал Егор Гризян — жёсткий, структурный, и я у него очень многому научился именно через прямое взаимодействие. Сначала он вообще оценил меня как менеджера в минус, потому что я был в таком бурлении: я уже третий год работал в компании и говорил ему прямо — слушай, Егор, я третий год здесь, ты у меня уже какой по счёту руководитель; я, наверное, скоро либо что-то поменяю, либо пойду в кардинальный рост. Метил я при этом не в A+, потому что это для меня был уже пройденный вариант: я запускал такие вещи, которые A+ даже не запускает, — мои проекты сравнивали с проектами ребят, работающих с корпорациями, и мои практики забирали себе, а их руководители ставили меня в пример.

С Егором я прошёл огонь, воду и медные трубы. А потом, когда Коля ушёл из Skyeng, Егора повысили до директора продаж в целом: позицию руководителя привлечения упразднили и сделали дирекцию, которая отвечает и за привлечение, и за аккаунтинг. И он сделал меня своей правой рукой — я стал тимлидом. Прошёл честный ассессмент, и меня выбрали тимлидом команды A.

За три года там произошли изменения: две команды A слились в одну. Сначала я управлял группой из пятнадцати человек, потом пошла оптимизация и кризис, связанный уже с СВО. Сначала мы получали всплеск, как и в пандемию: очень многие хотели учить английский, компании на нас смотрели. СВО тоже дало всплеск, но уже другой природы — очень много обучений пошло не от компаний, а от самих сотрудников, за свой счёт: люди активно покупали английский и уезжали за границу, что по-своему логично.

А спустя полтора-два года начался спад. Крупные международные компании, связанные с международным рынком, — а их у нас было очень много — начали уходить из России. Больше всего это ударило по сегменту A: корпорации, которые сидят в России, никуда не двинулись, а вот компании до трёх тысяч человек посыпались. Пошёл спад, нужно было менять подход и привлекать по-новому — и здесь очень много было разработано как раз на примерах кафетерия льгот, которые потом внедрялись и в другие сегменты.

Вот такая у меня сложилась карьера в Skyeng — вспоминаю со слезами.

11.7. Концепт и CJM

Теперь про сами продажи: чему я научился с помощью Skyeng и с помощью таких наставников, как Коля Стадник, Егор Гризян, Толя Комов. Это те люди, которые помогали мне становиться. И отдельно — Ира Знатовская, замечательный коммерческий директор направления B2B в то время.

Когда я пришёл, структура была стартаперская: коммерческих директоров было очень много, в районе дюжины, если не чёртовой дюжины. Отдельно коммерческий директор маркетинга, отдельно — коммерческий директор маркетинга B2B, вот такая была история. Потом структуру начали приводить к единой пирамиде, где один коммерческий директор, а под ним руководители отделов. И очень много классных людей начало уходить, потому что сам принцип Skyeng уже был потерян: Гоша Соловьёв, который вообще открывал этот стартап, отошёл от управления, компанией стало управлять акционерное общество, и политику начали диктовать акционеры, а в коммерческий блок наняли Рустама Атейдинова. Это такое ответвление, но оно как раз показывает, что менялось в компании, — и, собственно, из-за этого я в итоге и ушёл, хотя продержался довольно долго.

Но вернёмся к продажам. Первое, чему я научился, — писать CJM. CJM — это сценарий продажи от первого звонка или первой встречи до самой сделки. Причём это не скрипт, а развилки: какой вопрос нужно задать, и если мы получаем такой ответ, то сценарий развивается так, а если человек отвечает иначе — то иначе.

Но когда ты пишешь CJM, ты сначала должен сформировать концепт продаж. И вот здесь я честно выделю то, что мне пока тяжелее всего. По складу ума я всё-таки не творческий человек, а менеджер: мне нужно с кем-то формировать концепт, потому что это творческая работа — посмотреть на рынок страны, выдвинуть гипотезы, в конце концов придумать новый продукт. Я скорее из тех, кто хорошо работает с тем, что уже сделано, и идёт по этой линейке: шаг влево, шаг вправо — расстрел. Но я учусь находить новые решения и мыслить нестандартно, честно себя заставляю. И всегда восхищаюсь людьми, которые могут посмотреть на продукт и предложить концепт для продаж конечному потребителю.

Когда концепт есть — дальше проще. Есть этапы, есть конечный продукт, ты понимаешь, что нужно преподнести: вот тариф премиум, ты знаешь, чем он отличается от стандартного, и, зная его преимущества, преподносишь их клиенту. А дальше идёшь по СПИНу — зарождаешь потребность.

11.8. СПИН: четыре вопроса

СПИН — техника продаж, которую я отдельно выделю, потому что мало кто умеет её применять, мало кто применяет и мало кто вообще про неё знает, даже работая в продажах.

СПИН — это четыре ключевых вопроса. Достаточно задать именно их, в правильной интерпретации, понимая, что такое СПИН в каждом блоке; доуточняющие вопросы при этом лишними не бывают, от них бывает только лучше.

Давай разложу прямо на нашем продукте — на майнд-трекере.

S — ситуационный вопрос. Мы уточняем ситуацию клиента. Заходим, допустим, в известный центр йоги и медитации на Патриках — «Материя йога». Заходим с концептом дня открытых дверей — мы просто знаем, что такие дни делают все центры. Спрашиваем: как часто вы проводите день открытых дверей? Она отвечает: два раза в месяц, в принципе, этого достаточно, чтобы привлекать новую кровь. Я спрашиваю дальше: а какая тенденция, какой выхлоп от этих дней, какая сейчас конверсия в покупку пакетов? Она говорит: наблюдаем спад, рынок такой.

P — проблемный вопрос. Я говорю: слушайте, а что будет, если ничего не менять? Это уже обращение внимания клиента на проблему: если ничего не делать сейчас, что будет с «Материей йогой» через год, через два? Она задумывается — и, возможно, даже отвечает вслух: слушайте, да мы, наверное, закроемся. Или ты сам на это аккуратно намекаешь.

I — извлекающий вопрос. Показываем выгоду от решения проблемы: смотрите, с помощью верификации, с помощью майнд-трекера, мы можем показать человеку, что научиться йоге или медитации можно не за пять-десять лет — как они знают по опыту своих знакомых или блогеров, — а гораздо быстрее. Быстрый старт, быстрый заход в медитацию с уже полученными результатами: не через десять лет, а через полгода-год, потому что человек будет видеть это в цифрах, а не по ощущениям. И спрашиваем: как считаете, это изменит привлечение клиентов и удержание текущих? — Безусловно, изменит.

N — направляющий вопрос. Четвёртый шаг, к которому мы и вели: так давайте попробуем провести пилот, где покажем людям, как меняется их состояние, и подумаем, как включать это в вашу программу, и обсудим цены. Что скажете?

Методика на самом деле простая. Не обязательно заранее придумывать конкретные вопросы на все четыре направления — ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие. Нужно понимать, как строится структура СПИНа, и вести человека к тому, чтобы он сам пришёл к покупке, сделав вывод: если он сейчас этот продукт не купит, будет плохо.

Это очень крутой метод, и применять его я начал именно в Skyeng: внедряя тот же кафетерий льгот в другие компании или переводя компанию со спецпредложения, где сотрудники платят за свой счёт, на корпоративное взаимодействие через софинанс. Классическая модель софинанса — пятьдесят на пятьдесят, но мы внедряли и другие, например тридцать на семьдесят: тридцать процентов платит компания, семьдесят — сотрудник, и при этом все счастливы. Концепт ты предлагаешь такой: вы лояльностью поддержите сотрудников и одновременно мотивируете их учиться.

Потому что у софинанса есть и обратная сторона, очень полезная. Если сравнить компании с полной компенсацией обучения и компании с софинансом, то люди, которые тратят свою копейку, относятся к обучению целеположеннее и добросовестнее — неважно, обучение это, фитнес или какое-то оздоровление. Человек тратит свои кровные, это бьёт по его кошельку, и через это у него вырабатывается ответственность: через лень, но сделать. В обучении это работает точно так же.

Подрезюмирую: для всего этого нужно помнить концепцию — что именно ты продаёшь и насколько это повлияет на прибыль компании. И этот же подход отлично работает в B2C, при работе с физическими лицами, я бы даже сказал — тем более. Просто нужно сформировать у человека конкретную потребность в этом продукте.

11.9. Пять этапов сделки изнутри

СПИН нельзя выдавать в лоб — его выдают, выявляя потребность. Поэтому поверх него всегда лежит классическая модель продаж: пять этапов. Ту памятку по ним я когда-то разослал по нашей сети, Костя приводил её в седьмой главе, — а здесь расскажу, как это выглядит изнутри, с моими собственными правками спустя годы.

Первый этап — знакомство или приветствие. Если клиент уже не новый, ты не знакомишься, а делаешь смол-ток. Идеальный смол-ток — это не «как дела, что нового» и не «какая сегодня прекрасная погода», хотя и это неплохо, смотря с кем и в какой ситуации. Если речь про B2B, то здесь идеально заходит что-то бизнесовое: погуглить что-то про компанию, где человек работает, а в идеале — новости его отдела. Встречаешься с HR — погугли и выясни, что его, например, номинировали на какую-нибудь премию как лучшего HR. Проговори это, поздравь. Это очень круто заходит и сильно лоялит собеседника: показывает твою компетентность и экспертизу, показывает, что ты в теме и с тобой приятно общаться. И в следующий раз он просто не сольётся со встречи — а в пятом блоке ты сможешь договориться о следующей встрече и прямо поставить её в календарь. Чтобы удался пятый блок, нужно хорошо провести первый.

Второй этап — выявление потребностей. Самый главный блок. И вот тут у меня есть личная история. Ещё когда я работал в Росбанке, Коля или Камран Гусейнов спросил меня: какой из пяти этапов ты считаешь главным, без которого просто никак? Я ответил — презентация, третий блок. Аргументировал так: если ты плохо знаешь свой продукт или не знаешь его совсем, ты плохо проведёшь презентацию и посыплешься на отработке возражений. В такой интерпретации это было окей.

Но сейчас, спустя годы, я понимаю: самый главный блок — именно выявление потребностей.

Если ты задашь мало вопросов или вообще скипнешь этот блок и придёшь в презентацию — никакой продажи не будет. Тебе нужно нарыть боль клиента, а в идеале несколько болячек, и уже через них строить презентацию: закрывать выгодами каждую. Тогда у человека просто не останется возражений, и он купит — здесь и сейчас либо со временем, но точно тебя не забудет, потому что все его боли закрыты.

На других встречах ему закрывают пару болей, потому что менеджер слабее и предложил два решения. А ты выяснил детальнее и закрываешь пять. Вся разница в том, что тот человек недовыяснил, а ты выяснил, — и на этом строишь своё коммерческое предложение.

Третий этап — презентация, с опорой на выявленные потребности. Проводить её нужно только через призму: смотрите, наш продукт закрывает вашу потребность здесь, а ещё вот это, это и это. И стоит это всего-навсего столько-то. С помощью такой методики можно продать продукт даже за миллион рублей, потому что человек уже сам будет искать, где взять деньги: он понимает, что без этого девайса или без этой услуги он в перспективе года просто не выживет — если пройтись по СПИНу, всё приведёт к плачевной ситуации, если он не начнёт это внедрять у себя в бизнесе или у себя лично.

Четвёртый этап — отработка возражений. Если возражений у тебя нет, значит, ты сделал всё очень круто в презентации, но, как правило, отработка возражений всегда идёт у того, кто озвучил коммерческое предложение. Ты презентовал и говоришь: девайс, который всё это решает, — майнд-трекер — стоит семьдесят четыре тысячи, но здесь и сейчас вам доступна скидка десять процентов, то есть шестьдесят шесть тысяч шестьсот. Решение нужно до вечера. Что скажете?

Здесь обязательно нужно задать вопрос: что скажете, покупаете, когда сможете купить, когда к вам можно вернуться. И вот тут начинается: «Ой, слушайте, Александр, всё классно, всё очень круто, но давайте перезвоните мне через неделю» или «во вторник». И ты начинаешь отрабатывать: а что останавливает сделать выбор здесь и сейчас? Тебе нужно выяснить скрытое возражение — что именно мешает купить сейчас. Он говорит: что-то дорого, надо собрать деньги. Ты уточняешь: а всё остальное устраивает? То есть, если бы сейчас у вас были финансы, я правильно понимаю, что вы готовы были купить? Он говорит: ну да. И ты не опускаешь клиента, а предлагаешь рассрочку.

У нас, кстати, рассрочка есть — от партнёров, беспроцентная, и она ничему не мешает: деньги мы получаем от банка в моменте, а дальше человек платит по своему графику — полгода, год, два, нас это уже не волнует. Покупка за те же семьдесят четыре тысячи, в которые входит и ONTO, и Baseline.

Второй вариант — возражение про деньги было ложным, и человек говорит: блин, ну просто сейчас нет времени. Тогда всё зависит от того, насколько мы продавали через время. Смотри, говоришь ты: чтобы стать продуктивнее и эффективнее, ты сам мне сказал, что готов выделять на это тридцать минут каждый день. Что ради изменений ты готов это время выделять. А сейчас ты говоришь, что времени нет. Возвращаешь человека к тому, что он сам сказал, — и к тому, что если он хочет меняться, то эту лень надо полечить. И он начинает: ну ладно, окей, если ты говоришь, что это работает, давай, я тебе доверюсь, берём. Или: давай всё-таки в рассрочку. Или: перезвони во вторник, соберу денег.

Подрезюмирую: в конце презентации мы обязаны объявить цену и всё, что нужно для покупки, — временной лаг, за который человек получит девайс, доставку, то есть полностью сформированное КП. Если мы это не озвучим, никакой отработки возражений не будет, потому что мы до неё просто не дошли.

Пятый этап — заключение. Заключение бывает разное. Заключение успеха — это когда человек всё купил, и ты говоришь: супер, Николай, девайс придёт в течение двух-пяти дней, доставим на тот адрес, который вы дали, или до пункта выдачи. А если человек говорит «деньги соберу, позвони мне во вторник» — это тоже надо проговорить ещё раз: супер, тогда я вам наберу; у меня есть только ваш телеграм, дайте, пожалуйста, телефон для оперативной связи. Обмениваетесь полными контактами, чтобы потом человека можно было нормально дожать и он точно не слился. Собираешь всю подробную информацию — вплоть до даты и времени, когда перезвонить.

В B2B в заключении можно ещё попросить контакты другого специалиста — из такого-то отдела; а лучше пусть человек сам подумает, какого отдела. Это блок, который многие тоже скипают, — а он классный, потому что если человек у тебя купил, это уникальная возможность, чтобы он тебя ещё и рекомендовал. И лучше сразу забрать контакт того, кому тебя рекомендуют, чтобы выйти к нему самому: слушайте, мне дал ваш контакт Николай, он должен был вам передать, что у нас была классная сделка, я помог ему с тем-то и тем-то, и он сказал, что вам этот девайс тоже будет полезен.

Это история про бесконечный LTV. Человек, который у тебя уже что-то взял, — это, грубо говоря, уже твой друг, потому что он тебе доверился. И дальше из него можно простым языком вить верёвки в виде сарафанного радио: контакты близких, знакомых, вплоть до «слушай, Николай, а ты никого не знаешь, например, в Спортмастере?». И он вполне может ответить: нет, в Спортмастере никого, но вот HR-директора в другой компании я знаю — мы с ним лучшие друзья. А ты говоришь: будет классно, если познакомишь, мне кажется, наш продукт отлично подойдёт и ему.

11.10. Почему я пришёл в NEIRY и к ONTO NOTHING

Ну и финалочка — почему, собственно, я пришёл к ONTO NOTHING и к Косте конкретно.

Из Skyeng я ушёл в никуда. Просто решил отдохнуть и перезагрузиться — и то, что я никуда не выходил, было специальным, обдуманным решением: ушёл я с хорошим парашютом, деньги на это были. Уходил в конце июня, был летний период, так что думаю — отдохну и буду искать.

Искать начал примерно через месяц, спокойно, с расстановкой. Рынок, конечно, поменялся не в мою пользу. Раньше ребята могли уйти в тот же Авито или Яндекс на хорошую окладную модель с хорошей бонусной частью, а к середине двадцать пятого года рынок поменялся кардинально: опять сыграло СВО, и рынок оплаты труда сместился. Люди начали оптимизировать затраты на кадры за счёт внедрения искусственного интеллекта и хотят получить всё сразу, ничего за это не заплатив: платить за работу, которую делает, грубо говоря, целый отдел или руководитель, — но гораздо ниже рынка, сформированного год назад. Такая тенденция.

Поэтому я присматривался долго: проходил собеседования и в крупных корпорациях — Сбер, «Сбер Здоровье», — и в компаниях частного характера, от стартапов до совсем мелких, где требовался руководитель отдела продаж. И в итоге компания NEIRY заметила меня сама.

Я посмотрел на эту компанию на будущее, не зная вообще ничего о нейротехнологиях — именно о тех, что связаны не с искусственным интеллектом, а буквально с нейронами головного мозга. И это действительно единственная группа, которая занимается именно нейротехнологиями и современными нейропродуктами. Мне это показалось интересным. Несмотря на то что компания до сих пор является стартапом — этим летом мы отметили всего девять лет, — мне кажется, она выходит уже на позицию самостоятельной взрослой компании с нормально выстроенной структурой внутри группы. И мне пока импонирует всё, что происходит и внутри компании, и в развитии нейропродуктов, которые я потенциально буду продавать.

Майнд-трекер показался мне интересным инструментом для управления состоянием мозга. Меня и взяли сюда как раз затем, чтобы внедрить B2B-подход и выходить с этим продуктом на рынок как с готовым — продавать в B2B как есть, а не собирать кастомизированные решения под каждого: «а что мы можем сделать, давайте придумаем, как нам встроиться вот в такую структуру». Моя идея была именно в этом: продавать готовый майнд-трекер с готовым приложением и готовым ободком, без white label, но с возможностью такой кастомизации — и в идеале чтобы компании покупали сам подход майнд-трекера.

Погружаясь в продукт, я начал анализировать, собирать статистику и отзывы — и так познакомился с Константином Шелем, который приобрёл наш девайс ещё два года назад и рассказал, что это перевернуло весь его мир и весь его лад. И что продукт и проект, который он создал сам, — это подход ONTO NOTHING: освобождение головы от бета-активности, когда ты убираешь полностью вот эту бетономешалку, полностью мысли, и концентрируешь внимание на действительно важном, на том, что нужно тебе. То есть человек буквально научился сам управлять своей головой — а с помощью нашего девайса он смог это верифицировать, увидеть в цифрах, что его метод работает.

Мне понравился сам концепт, и я предложил Косте посотрудничать и создать на рынке что-то уникально новое. Вот тогда этот концепт и начал формироваться у меня в голове: с помощью ONTO NOTHING и майнд-трекера дать рынку новое направление, новый продукт, который действительно может стать новой ветвью в медитации и в йоге и даже перечеркнуть какие-то старые подходы. Потому что ONTO NOTHING работает элементарно, а некоторые медитативные подходы — это просто игра с воздухом: дыхательные практики, никак не влияющие на голову, а иногда даже пагубно влияющие на организм в целом, на пульс и на ЧСС.

А у Кости, помимо головы, есть ещё и управление телом — через нейрогарнитуру, которая считает ВСР и показывает, насколько улучшение влияет не только на работу мозга, но и на тело в целом, в лучшую сторону.

Вот этот концепт меня и зацепил, и сейчас мы, я уверен, пытаемся привести на рынок действительно что-то новое и уникальное. Мне кажется, это буквально лежит на поверхности.

И единственное, чем, наверное, и завершу: мы, к сожалению или к счастью, опережаем будущее. То, что уже сейчас доступно, мало кто понимает и мало кто знает. Но что с каждым днём это будет нужно всё большему числу людей — уже очевидно. Практически каждый взрослый сегодня нездоров: через одного, а то и через два-три человека — только один здоровый, у остальных какие-то синдромы, дефицит внимания. Каждый взрослый и каждый второй ребёнок в России уже имеет этот синдром. Каждый второй взрослый принимает седативные из-за панических атак или из-за выгорания, связанного с работой, которую он не хочет делать: он вынужден зарабатывать деньги там, где ему не нравится, и только из-за этого происходит выгорание. Но он находится в системе, в таких кавычках: не работать он не может, потому что надо прокормить себя и семью. Это и приводит к быстрому выгоранию, к тем же паническим атакам и к стрессу в голове, а дальше — к истощению тела.

И вот с помощью верифицированного подхода и метода ONTO NOTHING все эти люди — каждый второй человек — могут вернуть своё ментальное здоровье и продлить нормальную, счастливую жизнь, а не просто существование.

11.11. Твой ход

Найди своего Новожилова. Не обязательно в нейротехе — в любой смежной сфере, где продают оборудование или сервис, который твой метод делает осмысленным, а не пылящимся в ящике.

Приходи к нему решать его проблему: люди покупают его продукт и перестают им пользоваться. Предложи связку вместо услуги.

И прежде чем в это партнёрство входить, зафиксируй его словами. Договор, NDA, авторство методологии — задепонировано и подписано до, а не после того, как всё заработало. Шаблоны, которыми пользуюсь сам, — в приложении в конце книги.